Eles são chefes experientes. Mas mandam bem?

Beto Richa (PSDB), Gleisi Hoffmann (PT) e Roberto Requião (PMDB) carregam uma semelhança curricular: todos são gestores públicos com experiência comprovada. O jeito de comandar de cada um, no entanto, é bem diferente. Enquanto o tucano delega tarefas, o peemedebista é centralizador e a petista fica em um meio-termo. Richa está no Palácio Iguaçu desde 2011 e, antes, foi prefeito de Curitiba (2005-2010). Requião também administrou a capital (1985-1988) e foi governador por três mandatos (1991-1995, 2003-2007 e 2007-2010). Já Gleisi ocupou a chefia da Casa Civil da Presidência da República, responsável pela gestão de todo o primeiro escalão federal, entre junho de 2011 e janeiro de 2014. Para descrever como cada um exerce o papel de liderança, a Gazeta do Povo ouviu colaboradores e ex-colaboradores próximos a todos eles. Os relatos ajudam a entender como cada um deles se propõe a gerir o Paraná pelos próximos quatr o anos.

Richa, líder via WhatsApp

Gente que trabalha próxima a Beto Richa costuma exaltar a facilidade de acesso ao governador. Dizem que o tucano mantém sempre as portas abertas e o telefone de prontidão. Se mandar uma mensagem de texto via celular, inclusive pelo aplicativo WhatsApp, ele responde na hora.

Para muitos, a acessibilidade é uma qualidade. Para outros, um transtorno. Ao se preocupar em falar um pouco com todo mundo, não sobraria tempo para se aprofundar em questões relevantes do cotidiano do governo.

O estilo Richa passa longe da centralização. Nem em torno dele, nem em cima de um “gerentão”. Durante o mandato, quatro nomes se revezaram na Casa Civil estadual, nenhum deles alçado plenamente a essa condição.

Ao assumir, o tucano derrubou um decreto do antecessor, Roberto Requião, que estipulava que todos os gastos acima de R$ 100 mil precisavam do crivo do governador. No lugar dele, criou um comitê de gestão formado por cinco secretarias, que avaliza os gastos acima de R$ 500 mil nas áreas de saúde, educação e segurança pública, e de R$ 200 mil para as demais.

Richa também não estabeleceu um calendário periódico de reuniões com o primeiro escalão. Costuma tratar com os subordinados isoladamente ou em grupos menores. De uma maneira geral, todas as secretarias têm autonomia.

O governador tem como ferramenta de monitoramento, desde novembro de 2012, o Gabinete de Gestão da Informação, instalado no Palácio Iguaçu. A cobrança passa primordialmente pela execução dos contratos de gestão, modelo inspirado na administração do PSDB em Minas Gerais.

Em março de 2013, no entanto, os critérios foram totalmente reformulados. Na época, o então chefe da Casa Civil, Reinhold Stephanes, disse que o acompanhamento dos contratos tinha “falhas amadoras”, que haviam levado ao cumprimento de apenas 54% das metas estabelecidas.

Richa é citado pela polidez no relacionamento – não perde a linha ou humilha os secretários. Também faz questão de aparar arestas entre a equipe – Ricardo Barros (então na pasta de Indústria e Comércio) e Luiz Carlos Hauly (então na Fazenda) são rivais políticos declarados e trabalharam juntos por três anos. Fala pouco sobre o que realmente pensa (o que seria uma herança do pai, José Richa) e detesta os “entrões”, que tentam aparecer mais do que os demais.

Na ideia de “harmonia”, vetou duas tentativas de realizar reuniões para debater as dificuldades de caixa do estado, no final de 2013 e no começo de 2014. Na época, as dívidas do governo com fornecedores chegaram a R$ 1,1 bilhão e o pagamento do 13.º salário do funcionalismo foi ameaçado. Logo depois, a secretária de Fazenda, Jozélia Nogueira, caiu. E cada um continuou mandando no seu quadrado.

Requião, o centralizador

Quando era governador, Roberto Requião gostava de reservar as manhãs das quartas-feiras para verificar as licitações do governo. Uma funcionária entrava no gabinete com um carrinho cheio de documentos e ele começava a caça por supostos problemas. Se percebia algo estranho, era certeza de confusão para o responsável.

Requião queria tudo do seu jeito – e desconfiava do que não funcionasse assim. Não raro, fazia visitas-surpresa às secretarias. No começo da segunda gestão (2003-2007), implantou a Escolinha de Governo, misto de reunião de secretariado e programa de auditório com transmissão ao vivo pela TV Paraná Educativa (atual e-Paraná).

O comparecimento era compulsório. Assessores e secretários eram instados a fazer apresentações e prestações de contas. Requião controlava o tempo e recriminava o que considerava errado – em 2009, um pesquisador do Iapar de ascendência nipônica não agradou e ouviu que teria de ficar “sem macarrão por 15 dias”.

Em 2007, decretou que todos os gastos acima de R$ 100 mil precisavam passar pelo seu aval. Depois, que todos os funcionários que viajassem em missão do governo para Brasília comparecessem à sede do escritório para prestar um depoimento do que foram fazer. Na época, o secretário na capital federal era o irmão dele, Eduardo Requião.

“É da natureza do Requião ser centralizador. Aliás, ele nunca escondeu isso de ninguém”, diz um dos secretários da gestão do peemedebista. O aspecto positivo da característica, segundo outro entrevistado, é que ele se preocupava em estudar com profundidade determinados assuntos para tomar decisões.

Eram comuns longas reuniões com técnicos e especialistas, mas não havia certeza de que elas se traduziriam em resultado. “Fazer o Requião mudar de opinião é uma tarefa quase impossível. Mas existia, sim, um grupo de pessoas, uns quatro ou cinco, que ele escutava”, relata a fonte.

Os que tinham esse poder de persuasão ficaram longos períodos no primeiro escalão: Heron Arzua (secretário da Fazenda), Luiz Fernando Delazari (Segurança Pública) e Sérgio Botto de Lacerda (Procurador-Geral do Estado). Essa relação não quer dizer que o gabinete estivesse fechado para os demais secretários. A questão é que a maioria do time optava pela discrição – principalmente pelo receio dos famosos rompantes de Requião.

A centralização é citada como aspecto negativo por dificultar a correção de rumos. Quando tudo está na mão de uma pessoa só (no caso, o governador), não dá para substituí-lo de uma hora para outra. “Requião pode até jogar nas onze, mas não tem reserva.”

Gleisi, a senhora reunião

No primeiro mês como chefe da Casa Civil da Presidência, Gleisi Hoffmann fez 29 reuniões com ministros. A ordem era mudar o perfil da pasta, diminuir o papel político, aumentar o de gestão. E superar o trauma da queda do antecessor, Antonio Palocci, que deixou o cargo em meio a acusações de enriquecimento ilícito.

Era junho de 2011 e a petista passava de caloura do Senado a gerente da Esplanada. Como nunca tinha sido submetida a um desafio como esse, moldou-se aos poucos. Ao longo de dois anos e meio no cargo, absorveu o estilo Dilma Rousseff – com todas as qualidades e defeitos.

A primeira decisão foi internar-se no Palácio do Planalto, em um expediente das 8h30 às 23 h. O horário estendido turbinava a maratona de reuniões. Gleisi não se limitava a escutar apenas o primeiro escalão – fazia questão de se encontrar sozinha com técnicos sobre os mais variados assuntos.

“Com ela não tinha a etiqueta de que ministro só trata com ministro. É bom por um lado, porque mostrava o interesse em estar por dentro das coisas. Por outro, muitas vezes causava desconforto porque furava a hierarquia”, descreve um colaborador próximo.

Segundo ele, a quantidade e a duração de parte das reuniões também tornava a eficiência delas duvidosa. Por outro lado, havia rigidez no cumprimento de horários. Há relatos de várias discussões tensas, em que a ministra fazia questão de reproduzir o “jeitão Dilma” de cobrança – incluindo chamar de “meu querido”, quando não aprovava o que ouvia.

Gleisi fez poucas mudanças no núcleo duro da Casa Civil que recebeu de Palocci. A pasta era ancorada em três estruturas – a Secretaria-Executiva e duas Subchefias, de Assuntos Jurídicos, e de Análise e Acompanhamento de Políticas Públicas Gover­­­namentais. Não houve alterações no comando de nenhuma delas. A novidade foi a reativação da Subchefia Secretaria de Articulação e Monitoramento.

Todos tiveram autonomia para trabalhar. De um modo geral, Gleisi é descrita como um meio-termo – uma líder que delega em alguns momentos e centraliza em outros. Também é capaz de ouvir opiniões, mas no final toma as decisões da própria cabeça.

Advogada por formação, a petista também fez especialização em Gestão de Organizações Públicas e Administração Financeira na Escola Superior de Assuntos Fazendários do Ministério da Fazenda. Continua gostando de teoria – é fã de Vicente Falconi, um dos mais badalados consultores em gestão (curiosamente, ele também é o guru do “choque de gestão” tucano). Da mistura do estudo com a prática, criou um mantra: “não há política pública sem resultados”.

Fonte: Gazeta do Povo, 01 de setembro de 2014